« Il est urgent d’attendre ». Un oxymore que beaucoup de chefs d’entreprise ont tendance à prononcer au regard de l’actualité récente. De l’annonce du plan d’économies par Bercy, des discussions sur les dispositifs fiscaux, de retraite, d’assurance chômage, d’emploi des seniors, aux tensions géopolitiques internationales et au débat sur la Présidentielle américaine, l’avenir reste plus que jamais incertain. Tout laisse à pense que ce n’est pas le moment de prendre des décisions ou, en tout cas, fait hésiter sur les choix à faire.

L’inertie et l’attentisme n’ont cependant jamais été des postures gagnantes pour les entrepreneurs. S’ils ont besoin de temps pour digérer les annonces qui tombent les unes après les autres et tenter de prendre la mesure de leur impact business, ils ne peuvent pas pour autant geler toute décision et juste attendre des lendemains meilleurs. Imaginerait-on un capitaine de navire ne rien faire en pleine tempête ? C’est même la pire chose à faire.

Les risques sont en effet multiples – et connus. L’entreprise peut très vite se faire dépasser par un concurrent qui ose malgré le contexte, ne plus avoir les moyens de réagir si son marché se retourne, ou encore ne plus pouvoir saisir les opportunités faute d’anticipation et de vision. Le plus risque le plus important étant de conduire à l’arrêt complet de l’entreprise avec dépôt de bilan, liquidation, licenciements, etc. Car même quand on ne fait rien, les charges continuent à tomber et les salaires doivent être payés...

Ceux qui ont déjà vécu des périodes de troubles et de crises économiques, en France ou ailleurs dans le monde, sont unanimes : il faut rester dans le mouvement. Pour cela, plusieurs pistes peuvent être explorées. Tout d’abord, il est important d’analyser et de questionner son plan stratégique au regard du contexte et d’accepter de naviguer à vue, au jour le jour. Le dirigeant gagnera aussi à appliquer la « recette de bon sens » qui consiste à élaborer des plans de rebond B et C en plus de son plan A. Le vrai sujet est ici de s’accorder un délai raisonnable et réaliste pour digérer l’information, finaliser son plan de rebond et repartir.

Ensuite, pour trouver des leviers de développement, le dirigeant peut regarder au-delà de son marché naturel, certains secteurs comme l’intelligence artificielle, les cleantechs, la santé du futur, l’industrie 5.0, etc., étant en effet actifs et dynamiques et offrant des opportunités de développement à capter. Il peut aussi réfléchir à de potentielles nouvelles sources de revenus pour compléter celles qui sont nourrissent sa croissance, avec en perspective un projet d’hybridation de son business model.

Autre point important : aller voir ses clients, évoquer la situation avec eux, leur demander comment se porte leur propre activité, les préparer à une éventuelle augmentation des tarifs, etc. Dans des périodes de tensions et d’incertitudes, le contact humain est clé.

« Last but not least » : travailler son leadership et sa posture de meneur d’équipe. Cela suppose de profiter de ces périodes de latence pour sortir la tête de l’eau, faire un arrêt sur image, prendre du recul et comprendre là où en est son entreprise. Surtout, dans ce laps de temps et avec cette démarche réflexive, le dirigeant veillera à ne pas rester seul. Parler avec ses collaborateurs, ses partenaires et ses fournisseurs, rencontrer des pairs, qu’ils soient encore à la tête de leur entreprise ou devenus operating partners, est précieux pour comprendre les enjeux, fixer ses idées, définir le cap à viser et la stratégie à mettre en œuvre pour l’atteindre.

Personne ne saurait affirmer sans ciller être sûr que sa décision est excellente. Personne ne peut être sûr de ne pas prendre une mauvaise décision. Mais mieux vaut une mauvaise décision qu’aucune décision. En ne faisant rien, le dirigeant met ses équipes et son entreprise à l’arrêt, et ne prépare pas l’avenir, ce qui est antinomique avec la posture du chef d’entreprise. Il lui faut donc rester en mouvement. Dans une tempête, rien n’est pire pour un navire que de rester immobile. De mal de mer en menace de naufrage, pour conjuguer le risque, il doit avancer. Tel doit aussi être ce qui guide nos entrepreneurs pour que demain, quand l’horizon s’éclaircira, ils soient encore là, debout et prêts pour accélérer.

Par Isabelle Saladin, Présidente d’I&S Adviser