La montée des contraintes juridiques est une réalité structurelle

Face aux nombreux défis de notre temps, le législateur enjoint les dirigeants d’entreprises de toutes tailles de trouver un chemin de croissance « responsable » pour leurs entreprises, les communautés professionnelles qui y participent et l’ensemble des parties prenantes avec lesquelles ils interagissent.

Pour arriver à ses fins, le législateur utilise massivement le principe de « conformité » qui est un principe relativement nouveau dans notre système juridique interne, et qui en change radicalement la philosophie sans que nous en soyons nécessairement conscients : nous sommes en effet passé du principe de liberté au principe de précaution, puis du principe de précaution au principe de conformité. Le législateur fixe des objectifs absolus (la sécurité de tous, la neutralité carbone, etc.), décline en toute matière les standards pour les atteindre, et définit ensuite les dispositifs de contrôles et de sanctions. Généralement définie au niveau Européen, la « norme » redescend en pluie fine sur les entreprises au travers de lois de transposition qui en parachèvent le dispositif.

Aujourd’hui, le principe de conformité impose à l’entreprise de justifier que tout agissement, comportement, interaction, modèle de gouvernance, cycle de production, traitement de données est « conforme » à un référentiel donné, un standard, une norme, une réglementation particulière.

De ce fait, tout est devenu « juridique ». Tout dans l’entreprise doit être cartographié, qualifié, monitoré, évalué, rapporté au risque d’exposer l’entreprise et ses dirigeants à des sanctions juridiques, économiques, commerciales et financières.

Le corpus juridique qui la fonde - et qui pèse de plus en plus sur vos organisations - devient de plus en plus directif, contraignant et universel. Il mobilise tout un champ conceptuel où s’entre-mêlent l’anti-corruption, le devoir de vigilance, les alertes éthiques, la protection des données privées, en passant par les obligations de transparences, de rapportage extra-financier, de gouvernance, de respect des engagements RSE/ESG, etc.

Cette réalité change la perception de la fonction juridique au sein de l’entreprise

C’est donc un véritable système qui est mis en place et en ce sens et l’attentisme n’est pas de mise. Les transformations que cette situation nécessite appellent à repenser la conception de la fonction juridique. Voici trois réflexions tirées de notre expérience :

1. À partir du moment où tout dans l’entreprise devient « juridique », la fonction juridique devient l’affaire de tous

Il existe un biais entre la façon dont les entreprises projettent leurs fonctions juridiques et la façon dont elles sont exercées. À la question « comment sont organisées vos fonctions juridiques ? », on nous renvoie généralement à l’organisation de la direction juridique et ses quelques juristes. Et ce n’est qu’après plusieurs relances que se dessine une réalité bien différente impliquant un grand nombre de collaborateurs jusque-là invisibilisés : les responsables administratifs des établissements ont la charge de tels aspects, le contrôle de gestion de tels autres, les managers d’autres encore, etc.

De fait, de plus en plus de collaborateurs de l’entreprise consacrent de plus en plus de leur temps au traitement d’enjeux juridiques, éthiques et de conformité. C’est loin d’être anodin car d’une part, cela devient une dimension récurrente de leur travail et d’autre part, cela pèse sur leur productivité.

En ce sens, la fonction juridique n’est plus l’affaire de la seule direction juridique. Certes, elle en garde la responsabilité, mais la fonction est devenue l’affaire de tous les collaborateurs de l’entreprise.

2. L’entreprise ne peut pas mettre un juriste ou un « Compliance Officer » derrière chaque salarié

Nous constatons que la multiplication des enjeux et des personnes concernées rend aujourd’hui impossible la prise en charge de l’ensemble des tâches juridiques par les juristes de l’entreprise. Et dans une période de forte tension budgétaire il est évident que l’entreprise ne va pas embaucher massivement des juristes et Compliance Officers pour y remédier. D’autant que ce n’est pas la réponse attendue.

Prenons l’exemple de la mise en œuvre d’une simple campagne annuelle de déclarations de conflits d’intérêt. Nous avons analysé pour l’un de nos clients que le traitement manuel de bout en bout de chaque déclaration nécessitait en moyenne l’intervention de 3 personnes et 75 minutes de temps cumulé. Rapporté à une population de 10000 collaborateurs, le temps consacré par l’entreprise à cette seule tâche représentait 7 ETP !

On comprend que le Compliance Officer de cette entreprise soit dépassé par le volume de travail induit par ce processus, mais aussi que la solution à ce problème ne passe pas par l’embauche de sept nouveaux Compliance Officers.

3. L’approche coercitive ne fonctionne pas

Devant assumer la responsabilité de fonctions juridiques exponentielles avec peu de moyens, des directions juridiques sont tentées de mettre en place des approches essentiellement coercitives consistant à « dire le droit » et à en contrôler l’application a posteriori sous la menace de sanctions, laissant aux métiers la charge de s’y conformer. Une approche qui ne fonctionne pas car elle associe aux tâches juridiques déjà pénibles, une dimension coercitive infantilisante qui les rend insupportables.

Cette réalité appelle la mise en place d’une organisation qui favorise « l’engagement » de chacun de vos collaborateurs

La seule façon de faire face efficacement à la montée des contraintes juridiques et à la complexité qui en résulte est de favoriser l’engagement de chacun des collaborateurs selon le principe de subsidiarité.

Entendons par « engagement » le fait pour un collaborateur d’adhérer (et non pas de subir…) au principe selon lequel la fonction juridique est devenue une nouvelle dimension de ses activités professionnelles, et que les tâches qui en découlent font désormais parti de sa routine. L’obtention de cet engagement repose sur quatre dimensions complémentaires :

1. Un objectif et Ownership clair

L’engagement des collaborateurs relève d’abord de l’adhésion à un projet d’entreprise clair et incarné. On n’obtient pas l’adhésion de ses collaborateurs à une politique de conformité ou à une règle juridique en tant que telle. En revanche, on peut obtenir de leur part qu’ils adhèrent à la stratégie d’entreprise à laquelle cette politique ou cette règle contribue.

En ce sens, si la direction générale traite les enjeux juridiques comme une simple contrainte, les collaborateurs vivront les tâches qui en découlent à leur tour comme des contraintes. Si la Direction générale traite ces enjeux comme un levier de transformation aligné sur sa stratégique d’entreprise, les collaborateurs vivront les tâches qui leur incombent comme une opportunité de participer à la stratégie de l’entreprise.

2. Une fonction juridique bien positionnée

À partir du moment où la direction générale intègre la fonction juridique et de conformité comme levier de sa stratégie d’entreprise – évolution indispensable pour obtenir l’engagement des collaborateurs - la direction juridique qui doit être positionnée en conséquence.

Nous observons que toutes les entreprises que nous connaissons qui prennent au sérieux ces enjeux, ont intégré leur direction juridique au Comex ou au Codir. C’est un marqueur extrêmement puissant vis-à-vis des collaborateurs qui adhéreront d’autant plus à cette nouvelle dimension que cette fonction relève d’une direction régalienne de l’entreprise.

3. Une fonction valorisante

Mais cela ne suffit pas. À partir du moment où chaque collaborateur est appelé à devenir acteur de la fonction juridique et agent de conformité de manière systémique, les collaborateurs doivent trouver dans l’exercice de ces nouvelles responsabilités, non pas une cause de sujétion (sous menace de sanctions), mais un motif de reconnaissance et de valorisation.

Cette reconnaissance peut être financière et nous observons chez un certain nombre d’entreprises l’apparition de modèles de rémunération variable basés sur l’atteinte d’objectifs juridiques éthiques et de conformité.

Mais elle doit être d’abord systémique. C’est-à-dire que chaque collaborateur doit se sentir valorisé en tant que membre d’une communauté professionnelle efficace et vertueuse, partageant un socle éthique dont la mise en œuvre par tous est un facteur déterminant de succès pour l’entreprise dans son ensemble. L’engagement individuel, doit être valorisé dans une perspective collective, par le développement de la collaboration.

4. Simplifier la vie des collaborateurs : leur donner les moyens d’exercer leurs nouvelles responsabilités

À ces trois premières conditions, il faut encore en ajouter une quatrième. Si l’on souhaite obtenir l’engagement des salariés et en dégager un retour sur investissement à l’échelle de l’entreprise, il faut encore leur simplifier la vie !

Ils peuvent adhérer au projet d’entreprise et comprendre la nécessité des contraintes qui en découlent ; Ils peuvent être fiers d’être membres d’une communauté professionnelle vertueuse, il n’en demeure pas moins que les tâches qui leur incombent sont de plus en plus nombreuses, complexes et pénibles, et qu’elles empiètent sur l’activité pour laquelle ils ont été embauchés.

Il faut donc rechercher à leur simplifier la vie, à les sécuriser dans l’exercice de leurs nouvelles responsabilités, à les rendre plus efficaces.

Le levier de la transformation digitale comme accélérateur de l’engagement des collaborateurs

La réalisation de ces objectifs passe nécessairement par la transformation digitale des fonctions juridiques, éthiques et de conformité de l’entreprise, envisagée non pas au profit des quelques juristes de l’entreprise, mais bien au bénéfice de l’ensemble des collaborateurs. Car faire gagner deux heures par jour à un juriste c’est bien et c’est nécessaire. Mais, faire gagner deux heures par semaine à chacun des collaborateurs, c’est beaucoup mieux, tant en termes de transformation que de retour sur investissement.

La direction de l’entreprise peut fonder son projet sur les trois principes suivants :

• Favoriser l’engagement de l’ensemble des collaborateurs, par une approche « user centric » valorisante et la recherche de gains de productivité opérationnels
• Favoriser le repositionnement de la direction juridique en « business partner », en privilégiant une approche collaborative à partir des attendus des métiers
• Le projet doit permettre à la direction juridique de gouverner l’ensemble de la donnée juridique, éthique et de conformité, dans une logique de plateforme articulée avec le schéma directeur du système d’information, afin de pouvoir nourrir efficacement les processus décisionnels du Comex.

Par Jean-Marie Valentin, Président de Legalcluster