Au cours des quatre dernières années, mon entreprise s’est transformée, passant d’une activité de consulting à une société informatique éditrice de logiciels SaaS. Au cœur de cette transformation se trouve la volonté de passer d'un modèle de travail en projet, à la commande, à un modèle récurrent, assurant une stabilité financière accrue pour l’entreprise et en cela plus de perspectives d’investissements dans l’innovation au profit de son développement. En passant d'une rémunération ponctuelle à des abonnements annuels, l'entreprise a pu construire une base solide de revenus récurrents, offrant ainsi une visibilité financière et une croissance soutenue. Mais cette transformation ne s’est pas faite sans devoir relever quelques défis…

Les défis d’une reconversion

Les deux défis majeurs que nous avons dû relever ont été la nécessité d'identifier de nouveaux profils, et de définir un nouveau modèle économique incluant une tarification et des méthodes de vente différentes.

1. Le choc des profils

Il nous a fallu recruter de nouveaux profils, avec une expertise que nous n’avions pas à l’origine. Il nous était donc difficile de nous faire une opinion sur les candidats rencontrés dans un premier temps. Un changement d’approche humaine était donc nécessaire. Nous étions dans une structure qui, depuis dix ans, avait embauché des profils identiques en termes d’études et de parcours. Or pour devenir éditeur, il nous fallait diversifier les expertises de l’entreprise avec des informaticiens mais aussi des vendeurs, une équipe de Customers Success dont le rôle est d'être au contact du client sur la durée. Autrement dit, des catégories de profils complètement différentes, avec des expériences et des Mindsets complètement différents.

Nous avions initialement fait le pari de faire vivre les deux activités de concert, nous devions donc travailler à trouver un équilibre entre les équipes et les deux activités ont été complémentaires pendant longtemps. Mais à l’arrivée du Covid-19, l’activité de conseil a cessé alors que l’activité d’éditeur poursuivait sa croissance. Nous avons donc pris conscience de la fragilité de notre activité initiale face à la résilience de la nouvelle. A l’issue de la crise, malgré la reprise de l’activité historique, une différence de dynamique subsistait ; l’activité d’éditeur nous accaparait finalement. Nous avons donc fait le choix de cesser l’activité conseil à une entreprise pérenne, au sein de laquelle nos collaborateurs initiaux pourraient davantage valoriser leur expertise.

2. Un nouveau modèle économique

L’autre difficulté majeure à une telle mutation, a été de trouver notre nouveau modèle économique, à la fois son coût de revient et la façon de vendre. Dans le conseil, on a un nombre de jours multiplié par un taux horaire en fonction des profils sollicités. Là, il fallait chercher un prix de marché, qui soit prix acceptable par le client, et faire en sorte que celui-ci soit économiquement viable pour l’entreprise.

Les clés de réussite

1. Identifier les valeurs de l’entreprise

Pour relever le défi du recrutement des nouveaux profils, la clé a été de miser sur des valeurs communes pour favoriser une intégration harmonieuse avec l’équipe existante. Il est donc nécessaire avant tout de réaliser un travail d’introspection pour identifier ses propres valeurs, les assumer et les respecter.

Des équipes qui possèdent les mêmes valeurs, même lorsqu’elles ne sont pas sur le même projet, peuvent s'entendre. Cela permet d’éviter les tensions. En phase de recrutement, les échanges avec les candidats permettent rapidement de déterminer quels sont leurs moteurs et leurs valeurs.

2. Capitaliser sur l’acquis (connaissance de sa cible, du métier de sa cible, et sur son réseau)

L’un des pivots de cette transition réside dans la capacité à capitaliser sur les compétences et l'expertise initiales de l'entreprise, tout en explorant de nouveaux horizons. En l'occurrence, en choisissant de rester dans le secteur du transport de marchandises, nous avons pu capitaliser sur notre connaissance de ce secteur : ses besoins, son écosystème, son fonctionnement. La donnée et les problématiques clients étaient les mêmes. Nous avions d’ores et déjà notre réseau de clients et nous nous étions construit une solide réputation auprès de ce réseau. La différence résidait en la solution que nous leur apportions.

3. Le facteur chance

Pour finir, qu’il s’agisse de transformer ou de créer son entreprise, il faut avoir un peu de chance. Cela fait partie du lot de l'entreprise, même si on n'en parle pas très souvent.

La transition d’un modèle d'activité à un autre nécessite beaucoup d'apprentissage. Notre transformation a mis en lumière l'importance de capitaliser sur l'expertise existante, de favoriser l'innovation et de rester centré sur les besoins de nos clients et sur nos valeurs. Elle a permis à l'entreprise d'assurer sa résilience face aux crises économiques potentielles, comme nous l'avons récemment expérimenté avec la pandémie de Covid-19.

En s'appuyant sur les leçons apprises, en faisant preuve d’agilité, de flexibilité, et en gardant un œil attentif sur les défis à venir pour s’aligner sur une vision à long terme, toute entreprise peut envisager une transition réussie vers un avenir plus stable, plus innovant et plus prospère.

Par Alain Borri, cofondateur et CEO de Sightness